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• El café relacional se ha convertido casi en sinónimo del segmento de especialidad, como una encarnación de los valores éticos y colaborativos a los que aspira
• Sin una definición formal, se puede romantizar y ubicar la asociación en algún lugar entre la amistad y los negocios. Las investigaciones muestran que requiere más habilidades y esfuerzo por parte de los productores a cambio de poco más que la promesa de un negocio
• Un buen equilibrio entre establecer límites, reconocer las estructuras de poder en juego e invertir un grado de flexibilidad en la asociación es crucial para el crecimiento mutuo

La industria del café de especialidad siempre ha celebrado las virtudes de la colaboración y el respeto mutuo, independientemente de si predica con el ejemplo. El café relacional se ha convertido casi en sinónimo del segmento de especialidad, como una encarnación de esos valores.

Aunque productores y compradores de café buscan una conexión significativa entre sí, no deben perder de vista una verdad fundamental. El café relacional sigue siendo, en esencia, una transacción comercial.

El término café relacional generalmente se refiere a las relaciones de trabajo entre tostadores y productores que fomentan la compra a largo plazo, el compromiso con un precio más alto para el café y la mitigación de los riesgos asociados con la volatilidad del mercado C.

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Un concepto con poca precisión

“En mi experiencia, el café relacional es simplemente lógico”, afirma Martin Mayorga, fundador y director ejecutivo de Mayorga Coffee. “Cualquier empresa sólida debe comprender las necesidades y la realidad de sus proveedores, e idealmente establecer una relación de colaboración centrada en la igualdad y el éxito mutuo”.

Compartir conocimientos es otra ventaja del café relacional. Los productores rara vez saben adónde va su café después de la venta, con poco o ningún conocimiento sobre el precio FOB, cómo se recibió y quién lo compró.

“Estas son preguntas que los productores siempre nos hacen”, dice Brendan Adams, fundador de Semilla Coffee. “Creo que con el café relacional es lo mínimo que podemos lograr y hace que todo el proceso sea más gratificante para ellos”.

Anny Ruth, que dirige la finca y beneficio de café Loma La Gloria en El Salvador, cuenta que las reseñas de los clientes nunca se centran en los granos de café. “Todos hablan de nuestra relación, la consistencia de la calidad y que esperan seguir trabajando juntos a largo plazo”.

Igual que en el comercio directo, no existe una definición formal de café relacional, lo que da pie a malentendidos. El término relacional también es un arma de doble filo que puede ser engañosa, situando la relación en un terreno incierto, a medio camino entre la amistad y los negocios. Esto puede difuminar la línea entre la responsabilidad empresarial y las expectativas de lealtad incondicional y flexibilidad.

Romantizar la relación difumina la línea entre negocio y expectativa

Al igual que el trabajador de oficina del que se espera que vaya más allá de sus posibilidades, con horas de trabajo excesivas y sacrificios personales a cambio de un salario básico, los productores de café a menudo se encuentran trabajando bajo el peso de expectativas poco realistas.

A cambio de experimentar con sofisticados métodos de procesamiento y cafés especiales, reciben muy poco más allá de la recompensa básica de asegurar el negocio con un comprador.

Las investigaciones demuestran que los modelos de café relacional suelen requerir mayor habilidad y esfuerzo en la producción y coordinación de café de alta calidad, y han generado ciertas dependencias. Esto pone de relieve que los agricultores aún dependen de los tostadores para obtener beneficios.

“Todo se reduce a cuánto tienes que perder”, dice Anny Ruth. “El problema es que, por lo general, los productores se sienten desesperados y se desviven por conseguir el negocio del comprador y conservarlo”.

“Al principio, muchos compradores me preguntaban por qué no ofrecía SL 28, Geishas u otras variedades, pero ¿y si experimentamos y fracasamos? ¿Quién va a asumir ese riesgo? No el comprador, con el riesgo añadido de perder clientes. Establecer límites es fundamental para una relación sostenible”.

Los riesgos son evidentes

En el centro de este desequilibrio se encuentra la suposición de que el negocio del comprador es suficiente. Los compradores, engañados por la naturaleza informal del café relacional, pueden perpetuar involuntariamente una dinámica de poder que es explotadora y se inclina fuertemente a su favor.

Este acuerdo desequilibrado puede tener profundas implicaciones para ambas partes. Para los productores, la búsqueda de la perfección para obtener la aprobación del comprador puede provocar agotamiento, dificultades financieras y una sensación de desilusión. Sin límites claros ni garantías establecidas, afirmar su valor o exigir una compensación justa por su trabajo es un desafío.

Por el contrario, los compradores que no reconocen el valor inherente de sus socios productores corren el riesgo de socavar los cimientos mismos del movimiento cafetero relacional: la confianza, el respeto y la prosperidad compartida.

“Considero que la mayoría de las relaciones de comercio directo son todo menos directas (con un comerciante de por medio) o son una herramienta para “tokenizar” a los caficultores y aprovecharse de ellos”, dice Martin. “Siento una obligación hacia las comunidades de productores con las que trabajo: representar su voz en el mercado. Una dinámica familiar que fomente la lealtad y el compromiso puede ser valiosa”.

Una asociación comercial requiere equilibrar los límites y el dar y recibir

Si bien fomentar las relaciones es importante, es fundamental recordar que el comercio del café verde es un negocio y que las responsabilidades fiduciarias de cada parte son, en primer lugar, hacia sus propias comunidades. Esto requiere comprensión y límites.

“Los límites y las expectativas están claras en nuestros contratos”, afirma Martin. “Esto es fundamental para que cada uno siga creciendo y evolucionando en un entorno increíblemente competitivo y concurrido”.

Si bien la expectativa de lealtad incondicional nunca es una buena para los negocios, una dinámica de dar y recibir que beneficie a ambas partes a largo plazo puede ser una inversión en crecimiento mutuo.

Por ejemplo, cuando el precio C era bajo, los productores querían precios fijos. Cuando subió, se mostraron dispuestos a asumir más riesgos y solicitaron precios diferenciales. Con los márgenes de beneficio reducidos, la capacidad de los tostadores para pagar precios justos y primas se ha vuelto menos viable.

“En este escenario, cada uno se repliega en su propio terreno y dice: ‘esto es lo que tengo que hacer para protegerme’”, dice Brendan. “Cuando la dinámica de precios afecta una relación de tal manera que las partes no se sienten satisfechas, creo que es la primera señal de que no es una relación verdaderamente auténtica, que tendría la comunicación abierta para decir: ‘¿cómo solucionamos esto juntos?’”.

En lugar de trasladar los precios a los clientes, la solución para muchos ha sido cambiar de rumbo y buscar alternativas más baratas, una respuesta en contradicción con el concepto mismo del café relacional.

“Tostadores y minoristas deben reconocer que estamos en una posición privilegiada simplemente por estar cerca del mercado. Todos debemos ceder un poco para generar un cambio a la escala necesaria”, afirma Martin.

Conclusiones finales

Para que funcione, el café relacional debe ser un modelo que trascienda el precio y las circunstancias cambiantes. Comienza reconociendo el desequilibrio de poder inherente a la relación y trabajando diligentemente para nivelar el campo de juego, entendiendo que los éxitos y los fracasos de productores y compradores están estrechamente entrelazados.

Lograr el delicado equilibrio entre establecer límites constructivos y saber cuándo ser flexible tiene sentido para la asociación podría ser el modelo de relación comercial que el sector del café de especialidad necesita para escalar de manera sostenible, con beneficios mutuos.

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Traducido por Loreta Moccia. Traducción editada por Alejandra Soto.

Nota editorial: este artículo fue publicado originalmente en inglés en Coffee Intelligence

PDG Español 

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